I. PENGERTIAN, HAKIKAT DAN TUJUAN AUDIT EKSTERNAL a. Audit Manajemen Strategis Eksternal Pada bagian ini akan diuraikan beberapa hal yang terkait dengan proses pelaksanaan penilaian eksternal dalam proses pengambilan keputusan stratejik yang biasa disebut audit ekternal atau pemindaian lingkungan (enviromental ekternal). Audit ekte rnal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejaidan yang berada diluar kendali sebuah perusahaan. Tujuan audit ekternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus di hindari. Jadi audit Ekternal tidak bertujuan untuk mengembangkan sebbuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang mempengaruhi bisnis melainkan untuk menawarkan beberapa variabel yang perlu mendapat respon dengan segera. Perusahaan harus mampu merespon baik secara opensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi untuk dapat mengambil keuntungan daripeluang eksternal atau meminimalkan dampak ekternal. b. Menjalankan audit manajemen strategis eksternal Proses melakukan audit ekternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan agar dapat mengarahkan komitmen dan pemahaman yang sama dalam proses manajemen strategis. Untuk melakukan audit ekternal terlebih dahulu harus mengumpulkan intelejen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan tekhnologi. Orang dapat diminta untuk memonitoring beragam sumber informasi seperti jurnal, majalah dan surat kabar penting. Setelah terkumpul termasuk informasi melalui internet sebagai pemasok informasi tercepat dan penting kemudian dilakukan penyesuaian dan evaluasi melalui rapat untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi perusahaan. Dilakukan pemeringkatan skala prioritas dalam bentuk daftar mulia dari yang paling signifikan sampai pada urutan yangtidak signifikan. Freud menekankan identifikasi pada faktor-faktor eksternal tersebut harus (1) penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan, (2) terukur, (3) bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan dan (4) hierarkis. Daftar akhir dari faktor-faktor ekternal yang paling penting harus dikomunikasikan dan disdistribusikan secara luas dalam organisasi. Baik peluang maupun ancaman dapat menjadi faktor ekternal utama. II. PROSES MELAKUKAN AUDIT EKSTERNAL 1. Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. 2. Mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial, budaya, dan teknologi dari berbagai sumber. 3. Menganalisis dan mengidentifikasi informasi untuk mengetahui peluang dan ancaman perusahaan. III. KEKUATAN-KEKUATAN EKSTERNAL UTAMA 1. Kekuatan Ekonomi Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Beberapa variabel yang sering kali mempresentasikan peluang dan ancaman bagi organisasi di Amerika Serikat di ataranya adanya pergeseran jasa di AS, ketersediaan kredit, tingkat pendapatan yang bisa dikeluarkan, tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat pasar uang dan sebagainya. Faktor tersebut mempengaruhi kegiatan ekspor import, pergeseran permintaan barang dan jasa, fluaktuasi harga dan sebagainya. Tren perubahan nilai dolaar AS memiliki pengaruh signifikan dan sangat besar terhadap perusahaan dari berbagai industri dan lokasi yang berbeda. Penurunan nilai dollar AS mempengaruhi industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan bermotor dll. 2. Kekuatan
Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan, 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum Pemerintah baik pusat dan daerah merupakan pejaba pembuat regulasi, deregulasi, pemberian kerja, penyubsidi dan konsumen utama organisasi. Faktor politik pemerintah dan hukum karenanya dapat mempresentasikan peluang dan ancaman baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri yang sangat tergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian penting dari audit eksternal. Untuk industri perusahaan yang sanagat tergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian penting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh informasi yang sangat bagus. Undang-undang, badan pembuat peraturan dan kelompok kepentingan khusus dapat memberi dampak yang besar terhadap strategi dari organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba. Banyak perusahaan telah merubah danmeninggalkan strategis lama karena aksi politis atau pemerintahan. Beberapa variabel politik, pemerintahan dan hukum yang dapat mempresentasikan peluang atau ancaman bagi organisasi seperti regulasi atau deregulasi pemerintah, perubahan dalam undang-undang perpajakan, tarif khusus, komisi tindakan politis, tingkat partisipasi pemilih uandang-undang perlindungan alam, tingkat subsidi pemerintah dan perundangan-undangan ati trust. 4. Kekuatan Teknologi Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioaner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan superproduktivitas yang meningkatkan daya produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus berevolusi pada operasi bisnis, khususnya dalam industri transportasi, perawatan kesehatan, kelistrikan dan komputer. Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan negara untuk meningkatkan standar hidup, dan membuat perusahaan mampu menghemat milliaran dollar biaya ditribusi da transaksi dari penjualan langsung kesistem swalayan. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan ancaman dengan mengubah siklis hidup, kreditor, produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk jasa baru dengan menghapuskan batas-batas geografis tradisional dan mengubah pengimbangan historis antara stadarisasi produk dan fleksibilitas. Internet mengubah skala ekonomi dan menegaskan kembali hubungan antara industri dengan pemasok konsumen dan pesaing. Kekuatan teknologi mepresentasikan peluang dan ancaman yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Pada prakteknya keputusan-keputusan penting menyangkut teknologi sering didelegasikan ketingkat organisasional yang lebih rendah atau dibuat tanpa pemahaman yang baik mengenai implikasi strategisnya. Bagi para penyusun strategiindustri yang sangat terpengaruh oleh perubahan teknologi yang cepat diidentifikasi dan dievaluasi peluang serta ancaman tekhnologi bisa merepresentasikan bagian terpenting dari audit teksternal. 5. Kekuatan Kompetitif Bagian penting dari audit ekternal termasuk adalah melakukan indentifikasi terhadap perusahaan pesaing dan menetukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman tujuan dan strategi mereka. Meskipun melakukan hal ini tidak selalu mudah karena banyak perusahaan multidvisional tidak memberikan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif. Selain itu perusahaan jarang menerbitkan informasi keungan dan pemasaran. Dalam melakukan audit ekternal terhadap kekuatan kompetitif perlu menjawab beberapa pertanyaan penting seperti; apakah kekuatan dan kelemahan pesaing anda?, apakah tujuan dan strategi pesaiang utama anda? Bagaimana mereka merespon kondisi ekternal, apa alternatif strategi mereka?, sampai pada pertanyaan sejauh mana produk tersebut dapa tmenjadi ancaan dalam persaingan industri ini?. Secara ringkas terdapat tujuh karakteristik utama untuk mengetahui pesaing perusahaan yaitu (1) Pangsa pasar, (2) Jenis Bisnis, (3) Perbaiki kualitas produk, (4) inovasi, (5) akuisisi, (6) Buat perbedaan dan (7) Tingkatkan Mutu dan kualitas untuk persaingan global. IV. ANALISIS KOMPETITIF MODEL LIMA KEKUATAN PORTER Analisis Kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Hakikat persaingan dapat dilihat sebagai kombinasi atas 5 kekuatan : 1. Persaingan antar perusahaan sejenis Perusahaan bersaing secara aktif untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru Pesaing baru dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang telah ada, karena menghasilkan kapasitas produksi tambahan yang mengakibatkan turunnya penjualan dan laba bagi perusahaan yang ada dalam industri tersebut. 3. Potensi pengembangan produk substitusi Harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut akan lebih rendah dan mutu serta kemampuan kinerja produk pengganti tersebut sama atau melebihi dari produk sebelumnya. 4. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok Penjual merupakan ancaman serius bagi perusahaan-perusahaan, jika berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli. 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin. Hal ini mengakibatkan industri dapat memperoleh laba serendah mungkin. · Model lima kekuatan yang dikembangkan oleh Michael Porter, memperluas bidang untuk analisis bersaing. Secara historis, pada saat mengamati lingkungan persaingan, perusahaan berkonsentrasi pada perusahaan yang menjadi pesaing langsung mereka. Tetapi pada saat ini, persaingan dipandang sebagai kelompok cara alternatif bagi konsumen untuk mendapatkan hasil yang diinginkan daripada hanya sebagai pesaing langsung. V. SUMBER-SUMBER UTAMA INFORMASI EKSTERNAL - Internet - Intelejen - Dokomen-dokomen historis VI. ALAT PERAMALAN DALAM MANAJEMEN STRATEGIS Peramalan (forecasting) adalah aktivitas yang kompleks karena faktor-faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, jasa yang telah diperbaharui, pesaing yang semakin kuat, pergeseran prioritas, pemerintah, perubahan nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak diperkirakan. · Alat peramal secara umum dapat dikatergorikan menjadi dua kelompok yaitu Teknik Kuantitatif dan Teknik Kualitatif. · Ramalan kuantitatif sangat cocok bala data historis tersedia dan bila ada hubungan antar variabel kunci yang diharapkan tetap sama dimasa depan. VII. TANTANGAN GLOBAL a. Perusahaan Multinasional Perusahaan multinasional menghadapi risiko yang unik dan beragam, seperti pengambilalihan aset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi kontrak dan kesepakatan yang kurang menguntungkan, gangguan sosial/politik, larangan impor/ekspor, tarif, dan hambatan perdagangan. b. Globalisasi Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Strategi global meliputi perencanaan, produksi, dan pemasaran produk dengan pertimbangan kebutuhan global yang ada. VIII. MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah : 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama. Masukkan 10-20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. 2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Peluang seringkali diberi bobot lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah/mengancam. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. 3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana (4)Responsnya sangat bagus, (3)Responsnya di atas rata-rata, (2)Responsnya rata-rata, (1)Responsnya di bawah rata-rata. 4. Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi. · Skor bobot total 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul. IX. MATRIKS PROFIL KOMPETITIF · Matriks Profil Kompetitif mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik CPM maupun EFE Matrix, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal. Karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana (4)Sangat kuat, (3)Kuat, (2)Lemah, (1)Sangat lemah. · Terdapat beberapa perbedaan utama antara EFE Matrix dengan CPM
X. KERJA SAMA DIANTARA PESAING - Strategi yang menekankan kerja sama diantara para pesaing semakin banyak digunakan Persetujuankerjasamaantarapesaingmenjadisemakinpopuler,sebagaicontoh,BoeingdanLockheedbekerjasamauntukmemodernisasisistempengendalianlalulintasudaraASyangterlalupadat.Agarkolaborasiantarpesaingdapatberhasil,keduaperusahanharusmenyumbangkansesuatuyangunik,sepertiteknologi,distribusi,penelitiandasar,ataukapasitasmanufaktor.Tetapiresikoutamaadalahtransferketerampilanatauteknologipentingyangdapatterjadiditingkatorganisasidiluarperjanjianyangtelahditadatangani. - Informasiyangtidaktercakupdalampersetujuanformalseringkalidipertukarkandalaminteraksisehariharidankesepakatananterinsinyurpemasardanpengembangproduk.Perusahaanseringkalimemberikanterlalubanyakinformasikepadaperusahaanpesaingketikaberoprasidibawahpersetujuanantarperusahaan KONDISI KEUANGAN DI RUSIA Padatahun2004ekonomiRusiatidakpernahsesehatini.Produkdomestikbrutotumbuh6persenpertahun,investasitumbuh14persenpertahun,inflasimenurun,utangluarnegerirendah,cadangandevisaasingmeningkat,dankeuanganpemerintahdalamkondisisurplus.HargayanglebihtinggiuntukminyakRusiamenciptakansurplusperdagangansebesra$30miliarpertahun,yangmeningkatkanpasokanuangnegarasebesar40%pertahun.WalaupunRusia belummenjadianggotaWorldTradeOrganization(WTO),PresidenPutintelahmenjadikankeikutsertaandalamkelompokglobalpartnerdagangsebagaisatutujuanutamaekonominya.Rusiatetapmembatasiaksesluarnegeriterhadappasarperbankan,asuransi,sertatelekomunikasidanjugasangatketatdalammengaturhargaeksporgasalamdanbahanbakar KONDISI EKONOMI EROPA DAN JEPANG DiEropa,pemulihanekonomimenjadisemakinmenjauhsejakakhirtahun2003.meningkatnyaorangyangtidakbekerjadankekhawatirantentangeurodigabungdengantingginyatingkatpenganguranmasihmenekanpengeluarankonsen Dijepang,ekonomiberadapadakondisitersehatdalamtigatahunterlepasdarimenurunnyalabaperusahaankarenameningkatnyanilaiyen.PemerintahJepangmengharapkanPDBmeningkat2,1persenditahun2004denganperbaikanekonomiyanglambannamunpasti.Tingkatsukubungarendahtetapidiharapkanmeningkatketikaeko DAFTAR PUSTAKA : - David,r Fred.2006.Strategic Management.NewJersey:Pearson Education – prentice --- hall - http://administrasipublikunm.blogspot.com/2013/06/audit-manajemen-strategis-eksternal.html - http://www.manajementelekomunikasi.org/2013/03/03-penilaian-eksternal.html |
Jelaskan bagaimana melaksanakan audit manajemen strategi internal dan siapa yang melaksanakan
Pos Terkait
Copyright © 2024 berikutyang Inc.
