Contoh nyata kepemimpinan transformasional dalam perusahaan

Perkembangan Organisasi berjalan dengan baik jika individu mampu melakukan tugas dan fungsi secara optimal dengan pencapaian kinerja sesuai tujuan organisasi.  Namun kondisi yang ideal seperti itu sungguh terlalu sulit untuk direalisasikan, banyak aspek yang bisa menjadi penghalang, salah satunya adalah pemimpin dan kepemimpinannya. Roda organisasi yang dijalankan dengan sistim birokrasi tentunya pasti ada rantai interkasi antara pemimpin dan bawahan. Simbiosis pimpinan dan bawahan dalam organisasi birokrasi, bawahan yang kurang mampu menunjukkan kinerja yang baik akan menjadi beban bagi pimpinan dan dampaknya pimpinan akan melakukan treat pada bawahan yang kurang optimal dalam bekerja.

Pada masa  kompetitif seperti sekarang ini, organisasi  menghadapi banyak tantangan  untuk memenuhi tujuan mereka dan berusaha untuk menjadi lebih sukses dari orang lain. Pemimpin bagian penting dalam mencapai tujuan organisasi dan dan meningkatkan kinerja. Kepemimpinan organisasi birokrasi memiliki proyeksi terhadap kepemimpinan. Kepemimpinan adalah kepercayaan yang berasal dari rasa hormat kepada orang lain. Pada kepemimpinan juga sebagai kekuatan untuk kemajuan pengikut dan organisasi. Pemimpin juga sebagai pendorong utama dalam meningkatkan produksi dan inovasi, juga terkait secara langsung dengan aktivitas yang didedikasikan untuk banyak orang. Subtansi pemimpin adalah kepribadian mereka yang berpengaruh yang memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja dan kinerja pengikut (Jamaludin et al. 2011, 2011; Lian et al. 2011; Lievens Pascal Van Geit Pol Coetsier 1997; Mintzberg 2010; Raelin 2011).

Literatur Kepemimpinan Transaksional

Meskipun studi kepemimpinan telah banyak dilakukan, yang menarik adalah kepemimpinan transaksional. Dikatakan transaksional karena gaya kepemimpinan yang dilakukan untuk memotivasi dan mendorong kepatuhan oleh pengikutnya atau bawahan dengan penghargaan dan hukuman. Dengan sistem ini pemimpin dapat membuat bahawan termotivasi untuk jangka pendek. Gaya tersebut terjadi ketika seseorang berinisiatif untuk dalam melakukan kontak dengan orang lain untuk pertukaran hal-hal yang bernilai (Anon 2020). Definisi lain Kepemimpinan transaksional menurut (Bass 1990) transaksional digunakan ketika organisasi memberikan penilaian dengan penghargaan, pengakuan, kenaikan gaji dan kemajuan karir untuk yang berkinerja baik dan hukuman untuk yang berkinerja. Kepemimpinan yang menghargai usaha, reward penghargaan untuk kinerja yang lebih baik dan mengakui pencapaian prestasi. Bahkan kepemimpinan traksaksional akan efektif untuk mencapai tujuan capaian organisasi (Afolabi et al. 2008)

Kepemimpinan bergaya transaksional.  Secara harfiah berarti "sebuah transkasi atau terjadi pertukaran" karena itu, kepemimpinan transaksional berurusan dengan pertukaran antara pemimpin dan pengikut. Kepemimpinan bergaya transaksional  sebagai transaksi antara pengikut dan pemimpin untuk hasil yang diinginkan dengan cara memenuhi keinginan pemimpin dan yang sebuah harapan dari pengikut, yang melibatkan janji atau komitmen secara hormat dan kepercayaan. Pemimpin transkasional juga yang mengakomodasi kepentingan bawahannya dengan memberikan kontingen insentif, kehormatan dan janji kepada bawahan yang telah  berhasil memenuhi komitmen para pemimpin atau organisasi. (Bass 2000; Kuhnert and Lewis 1987) Kepemimpinan transaksional  sebagai faktor kepribadian, keramahan dan sangat berhati hati yang dimoderasi suasana kerja yang dinamis (De Hoogh, Den Hartog, and Koopman 2005). Mampu berperilaku secara positif untuk peningkatan organisasi dan inovasi (Elenkov 2002). Mendorong pengikut untuk unjuk kerja sesuai dengan keinginan pemimpin dan akan memperoleh imbalan dan penghargaan. Memfasilitasi bawahan untuk mengenali kewajiban terhadap pekerjaan dan tujuan yang harus dicapai(Lo, Ramayah, and Min 2009). Kepemimpinan transaksional berorentasi reward dan punishment sebagai memotivasi terhadap bahawannya (Pasolong 2008).

(Sedarmayanti 2009) membagi kepemimpinan transaksional seperti: (1) Contingent reward, pemimpin akan mempengaruhi perilaku bawahan, pemimpin memberikan detail pekerjaan yang harus dilakukan kepada bawahan, dengan insentif sebagai motivasi kepada bawahan untuk pencapaian hasil pelaksanaan tugas, (2) Management by exeption, Pertama dilakukan secara pasif mempengaruhi perilaku bawahan seperti pemimpin menggunakan upaya koreksi atau hukuman sebagai konsekuwen terhadap kinerja menurun-buruk-menyimpang dari standard. Dan kedua secara aktif untuk mempengaruhi perilaku seperti pemimpin secara aktif melakukan pemantauan terhadap pekerjaan yang dilakukan bawahan dan dengan upaya korektif untuk memastikan bahwa pekerjaan dilakukan dan diselesaikan sesuai standar Dengan standar kerja yang telah ditentukan, pimpinan mengharapkan bawahan akan mengetahui sehingga bimbingan dan arahan dapat dikurangi.

Contoh contoh Kepemimpinan Transaksional :

1. Pejabat yang  memberikan pekerjaan motivasi secara aktif ataupun pasif dengan menjanjikan suatu penghargaan seperti mengajak keluar kota, makan di restoran dengan syarat pekerjaan selesai sesuai standar.
2. Pada pelatihan atau kediklatan, Pelatih tidak segan segan melakukan hukuman kepada peserta atau pengikut seperti push up atau lari, memberikan nilai kurang atau memotong nilai/intensif bagi yang tidak bisa menyelesaikan tugas sesuai standar.
3. Pejabat yang memindahkan bawahan/staf ke tempat lain, karena tidak melakukan pekerjaan yang diarahkan, sebagai konsekuwen bersama yang dijunjung tinggi. 

Dari penjelasan diketahui beberapa karakteristik kepemimpinan transaksional.

1. Memberikan motivasi berupa reward dan punishment terhadap pengikut/bawahan, sehingga mendorong insiatif bawahan bekerja lebih baik.
2. Memiliki standar dan tolok ukur sebagai parameter kinerja secara jelas. Dan merupakan komitmen dan konsekuwen bersama untuk dianut dan dipatuhi.
3. Budaya organisasi sebagai sturktur dasar dalam pelaksanaan kegiatan. Transaksional tidak bisa lepas dari budaya organisasi yang dianut  dalam organisasi.
4. Kepemimpinan yang bertahan dalam status quo, patuh atas sistim yang telah ada.
5. Menjadi pengawas dan memastikan bawahan bekerja sesuai dengan standar dan capaian target. 

Kepemimpinan transaksional bukan yang menakutkan bagi bawahan, hak tersebut adalah seni memimpin  untuk melakukan tindakan dan ketrampilan memimpin sekelompok orang atau organisasi. Mereka memiliki wewenang dan kekuasaan dan menggunakannya untuk menetapkan tujuan, mempengaruhi dan memotivasi rekan dan bawahan mereka, dan menentukan alokasi sumber daya perusahaan sebagai keberlanjutan organisasi.

Daftar Pustaka.

Afolabi, OA, OJ Obude, AA Okediji, and LN Eze. 2008. “Influence of Gender and Leadership Style on Career Commitment and Job Performance of Subordinates.” Global Journal of Humanities 7(1 & 2):1–8.

Anon. 2020. “Transactional Leadership.” Wikipedia. Retrieved December 27, 2020 (//en.wikipedia.org/w/index.php?title=Transactional_leadership&oldi...).

Bass, Bernard M. 1990. “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision.” Organizational Dynamics 18(3):19–31.

Bass, Bernard M. 2000. “The Future of Leadership in Learning Organizations.” Journal of Leadership Studies 7(3):18–40.

De Hoogh, Annebel HB, Deanne N. Den Hartog, and Paul L. Koopman. 2005. “Linking the Big Five‐Factors of Personality to Charismatic and Transactional Leadership; Perceived Dynamic Work Environment as a Moderator.” Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior 26(7):839–65.

Elenkov, Detelin S. 2002. “Effects of Leadership on Organizational Performance in Russian Companies.” Journal of Business Research 55(6):467–80.

Jamaludin, Zaini, NMNA Rahman, Zafir Khan Muhammad Makhbul, and Fazli Idris. 2011. “Do Transactional, Transformational and Spiritual Leadership Styles Distinct? A Conceptual Insight.” Journal of Global Business and Economics 2(1):73–85.

Kuhnert, Karl W., and Philip Lewis. 1987. “Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis.” Academy of Management Review 12(4):648–57.

Lian, Huiwen, Douglas J. Brown, Norbert K. Tanzer, and Hongsheng Che. 2011. “Distal Charismatic Leadership and Follower Effects: An Examination of Conger and Kanungo’s Conceptualization of Charisma in China.” Leadership 7(3):251–73.

Lievens Pascal Van Geit Pol Coetsier, Filip. 1997. “Identification of Transformational Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases.” European Journal of Work and Organizational Psychology 6(4):415–30.

Lo, May-Chiun, T. Ramayah, and Hii Wei Min. 2009. “Leadership Styles and Organizational Commitment: A Test on Malaysia Manufacturing Industry.” African Journal of Marketing Management 1(6):133–39.

Mintzberg, H. 2010. “Shifting the Trajectory of Civilization.” Oxford Leadership Journal 1(2):1–10.

Pasolong, Harbani. 2008. “Kepemimpinan Birokrasi.” Bandung: Alfabeta.

Raelin, Joe. 2011. “From Leadership-as-Practice to Leaderful Practice.” Leadership 7(2):195–211.

Sedarmayanti. 2009. Reformasi Administrasi Publik, Reformasi Birokrasi, dan Kepemimpinan Masa Depan. 1st ed. Bandung :Refika Aditama.

Vigoda‐Gadot, Eran. 2007. “Leadership Style, Organizational Politics, and Employees’ Performance.” Personnel Review.

Page 2

Perkembangan Organisasi berjalan dengan baik jika individu mampu melakukan tugas dan fungsi secara optimal dengan pencapaian kinerja sesuai tujuan organisasi.  Namun kondisi yang ideal seperti itu sungguh terlalu sulit untuk direalisasikan, banyak aspek yang bisa menjadi penghalang, salah satunya adalah pemimpin dan kepemimpinannya. Roda organisasi yang dijalankan dengan sistim birokrasi tentunya pasti ada rantai interkasi antara pemimpin dan bawahan. Simbiosis pimpinan dan bawahan dalam organisasi birokrasi, bawahan yang kurang mampu menunjukkan kinerja yang baik akan menjadi beban bagi pimpinan dan dampaknya pimpinan akan melakukan treat pada bawahan yang kurang optimal dalam bekerja.

Pada masa  kompetitif seperti sekarang ini, organisasi  menghadapi banyak tantangan  untuk memenuhi tujuan mereka dan berusaha untuk menjadi lebih sukses dari orang lain. Pemimpin bagian penting dalam mencapai tujuan organisasi dan dan meningkatkan kinerja. Kepemimpinan organisasi birokrasi memiliki proyeksi terhadap kepemimpinan. Kepemimpinan adalah kepercayaan yang berasal dari rasa hormat kepada orang lain. Pada kepemimpinan juga sebagai kekuatan untuk kemajuan pengikut dan organisasi. Pemimpin juga sebagai pendorong utama dalam meningkatkan produksi dan inovasi, juga terkait secara langsung dengan aktivitas yang didedikasikan untuk banyak orang. Subtansi pemimpin adalah kepribadian mereka yang berpengaruh yang memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja dan kinerja pengikut (Jamaludin et al. 2011, 2011; Lian et al. 2011; Lievens Pascal Van Geit Pol Coetsier 1997; Mintzberg 2010; Raelin 2011).

Literatur Kepemimpinan Transaksional

Meskipun studi kepemimpinan telah banyak dilakukan, yang menarik adalah kepemimpinan transaksional. Dikatakan transaksional karena gaya kepemimpinan yang dilakukan untuk memotivasi dan mendorong kepatuhan oleh pengikutnya atau bawahan dengan penghargaan dan hukuman. Dengan sistem ini pemimpin dapat membuat bahawan termotivasi untuk jangka pendek. Gaya tersebut terjadi ketika seseorang berinisiatif untuk dalam melakukan kontak dengan orang lain untuk pertukaran hal-hal yang bernilai (Anon 2020). Definisi lain Kepemimpinan transaksional menurut (Bass 1990) transaksional digunakan ketika organisasi memberikan penilaian dengan penghargaan, pengakuan, kenaikan gaji dan kemajuan karir untuk yang berkinerja baik dan hukuman untuk yang berkinerja. Kepemimpinan yang menghargai usaha, reward penghargaan untuk kinerja yang lebih baik dan mengakui pencapaian prestasi. Bahkan kepemimpinan traksaksional akan efektif untuk mencapai tujuan capaian organisasi (Afolabi et al. 2008)

Kepemimpinan bergaya transaksional.  Secara harfiah berarti "sebuah transkasi atau terjadi pertukaran" karena itu, kepemimpinan transaksional berurusan dengan pertukaran antara pemimpin dan pengikut. Kepemimpinan bergaya transaksional  sebagai transaksi antara pengikut dan pemimpin untuk hasil yang diinginkan dengan cara memenuhi keinginan pemimpin dan yang sebuah harapan dari pengikut, yang melibatkan janji atau komitmen secara hormat dan kepercayaan. Pemimpin transkasional juga yang mengakomodasi kepentingan bawahannya dengan memberikan kontingen insentif, kehormatan dan janji kepada bawahan yang telah  berhasil memenuhi komitmen para pemimpin atau organisasi. (Bass 2000; Kuhnert and Lewis 1987) Kepemimpinan transaksional  sebagai faktor kepribadian, keramahan dan sangat berhati hati yang dimoderasi suasana kerja yang dinamis (De Hoogh, Den Hartog, and Koopman 2005). Mampu berperilaku secara positif untuk peningkatan organisasi dan inovasi (Elenkov 2002). Mendorong pengikut untuk unjuk kerja sesuai dengan keinginan pemimpin dan akan memperoleh imbalan dan penghargaan. Memfasilitasi bawahan untuk mengenali kewajiban terhadap pekerjaan dan tujuan yang harus dicapai(Lo, Ramayah, and Min 2009). Kepemimpinan transaksional berorentasi reward dan punishment sebagai memotivasi terhadap bahawannya (Pasolong 2008).

(Sedarmayanti 2009) membagi kepemimpinan transaksional seperti: (1) Contingent reward, pemimpin akan mempengaruhi perilaku bawahan, pemimpin memberikan detail pekerjaan yang harus dilakukan kepada bawahan, dengan insentif sebagai motivasi kepada bawahan untuk pencapaian hasil pelaksanaan tugas, (2) Management by exeption, Pertama dilakukan secara pasif mempengaruhi perilaku bawahan seperti pemimpin menggunakan upaya koreksi atau hukuman sebagai konsekuwen terhadap kinerja menurun-buruk-menyimpang dari standard. Dan kedua secara aktif untuk mempengaruhi perilaku seperti pemimpin secara aktif melakukan pemantauan terhadap pekerjaan yang dilakukan bawahan dan dengan upaya korektif untuk memastikan bahwa pekerjaan dilakukan dan diselesaikan sesuai standar Dengan standar kerja yang telah ditentukan, pimpinan mengharapkan bawahan akan mengetahui sehingga bimbingan dan arahan dapat dikurangi.

Contoh contoh Kepemimpinan Transaksional :

1. Pejabat yang  memberikan pekerjaan motivasi secara aktif ataupun pasif dengan menjanjikan suatu penghargaan seperti mengajak keluar kota, makan di restoran dengan syarat pekerjaan selesai sesuai standar.
2. Pada pelatihan atau kediklatan, Pelatih tidak segan segan melakukan hukuman kepada peserta atau pengikut seperti push up atau lari, memberikan nilai kurang atau memotong nilai/intensif bagi yang tidak bisa menyelesaikan tugas sesuai standar.
3. Pejabat yang memindahkan bawahan/staf ke tempat lain, karena tidak melakukan pekerjaan yang diarahkan, sebagai konsekuwen bersama yang dijunjung tinggi. 

Dari penjelasan diketahui beberapa karakteristik kepemimpinan transaksional.

1. Memberikan motivasi berupa reward dan punishment terhadap pengikut/bawahan, sehingga mendorong insiatif bawahan bekerja lebih baik.
2. Memiliki standar dan tolok ukur sebagai parameter kinerja secara jelas. Dan merupakan komitmen dan konsekuwen bersama untuk dianut dan dipatuhi.
3. Budaya organisasi sebagai sturktur dasar dalam pelaksanaan kegiatan. Transaksional tidak bisa lepas dari budaya organisasi yang dianut  dalam organisasi.
4. Kepemimpinan yang bertahan dalam status quo, patuh atas sistim yang telah ada.
5. Menjadi pengawas dan memastikan bawahan bekerja sesuai dengan standar dan capaian target. 

Kepemimpinan transaksional bukan yang menakutkan bagi bawahan, hak tersebut adalah seni memimpin  untuk melakukan tindakan dan ketrampilan memimpin sekelompok orang atau organisasi. Mereka memiliki wewenang dan kekuasaan dan menggunakannya untuk menetapkan tujuan, mempengaruhi dan memotivasi rekan dan bawahan mereka, dan menentukan alokasi sumber daya perusahaan sebagai keberlanjutan organisasi.

Daftar Pustaka.

Afolabi, OA, OJ Obude, AA Okediji, and LN Eze. 2008. “Influence of Gender and Leadership Style on Career Commitment and Job Performance of Subordinates.” Global Journal of Humanities 7(1 & 2):1–8.

Anon. 2020. “Transactional Leadership.” Wikipedia. Retrieved December 27, 2020 (//en.wikipedia.org/w/index.php?title=Transactional_leadership&oldi...).

Bass, Bernard M. 1990. “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision.” Organizational Dynamics 18(3):19–31.

Bass, Bernard M. 2000. “The Future of Leadership in Learning Organizations.” Journal of Leadership Studies 7(3):18–40.

De Hoogh, Annebel HB, Deanne N. Den Hartog, and Paul L. Koopman. 2005. “Linking the Big Five‐Factors of Personality to Charismatic and Transactional Leadership; Perceived Dynamic Work Environment as a Moderator.” Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior 26(7):839–65.

Elenkov, Detelin S. 2002. “Effects of Leadership on Organizational Performance in Russian Companies.” Journal of Business Research 55(6):467–80.

Jamaludin, Zaini, NMNA Rahman, Zafir Khan Muhammad Makhbul, and Fazli Idris. 2011. “Do Transactional, Transformational and Spiritual Leadership Styles Distinct? A Conceptual Insight.” Journal of Global Business and Economics 2(1):73–85.

Kuhnert, Karl W., and Philip Lewis. 1987. “Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis.” Academy of Management Review 12(4):648–57.

Lian, Huiwen, Douglas J. Brown, Norbert K. Tanzer, and Hongsheng Che. 2011. “Distal Charismatic Leadership and Follower Effects: An Examination of Conger and Kanungo’s Conceptualization of Charisma in China.” Leadership 7(3):251–73.

Lievens Pascal Van Geit Pol Coetsier, Filip. 1997. “Identification of Transformational Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases.” European Journal of Work and Organizational Psychology 6(4):415–30.

Lo, May-Chiun, T. Ramayah, and Hii Wei Min. 2009. “Leadership Styles and Organizational Commitment: A Test on Malaysia Manufacturing Industry.” African Journal of Marketing Management 1(6):133–39.

Mintzberg, H. 2010. “Shifting the Trajectory of Civilization.” Oxford Leadership Journal 1(2):1–10.

Pasolong, Harbani. 2008. “Kepemimpinan Birokrasi.” Bandung: Alfabeta.

Raelin, Joe. 2011. “From Leadership-as-Practice to Leaderful Practice.” Leadership 7(2):195–211.

Sedarmayanti. 2009. Reformasi Administrasi Publik, Reformasi Birokrasi, dan Kepemimpinan Masa Depan. 1st ed. Bandung :Refika Aditama.

Vigoda‐Gadot, Eran. 2007. “Leadership Style, Organizational Politics, and Employees’ Performance.” Personnel Review.

Page 3

Perkembangan Organisasi berjalan dengan baik jika individu mampu melakukan tugas dan fungsi secara optimal dengan pencapaian kinerja sesuai tujuan organisasi.  Namun kondisi yang ideal seperti itu sungguh terlalu sulit untuk direalisasikan, banyak aspek yang bisa menjadi penghalang, salah satunya adalah pemimpin dan kepemimpinannya. Roda organisasi yang dijalankan dengan sistim birokrasi tentunya pasti ada rantai interkasi antara pemimpin dan bawahan. Simbiosis pimpinan dan bawahan dalam organisasi birokrasi, bawahan yang kurang mampu menunjukkan kinerja yang baik akan menjadi beban bagi pimpinan dan dampaknya pimpinan akan melakukan treat pada bawahan yang kurang optimal dalam bekerja.

Pada masa  kompetitif seperti sekarang ini, organisasi  menghadapi banyak tantangan  untuk memenuhi tujuan mereka dan berusaha untuk menjadi lebih sukses dari orang lain. Pemimpin bagian penting dalam mencapai tujuan organisasi dan dan meningkatkan kinerja. Kepemimpinan organisasi birokrasi memiliki proyeksi terhadap kepemimpinan. Kepemimpinan adalah kepercayaan yang berasal dari rasa hormat kepada orang lain. Pada kepemimpinan juga sebagai kekuatan untuk kemajuan pengikut dan organisasi. Pemimpin juga sebagai pendorong utama dalam meningkatkan produksi dan inovasi, juga terkait secara langsung dengan aktivitas yang didedikasikan untuk banyak orang. Subtansi pemimpin adalah kepribadian mereka yang berpengaruh yang memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja dan kinerja pengikut (Jamaludin et al. 2011, 2011; Lian et al. 2011; Lievens Pascal Van Geit Pol Coetsier 1997; Mintzberg 2010; Raelin 2011).

Literatur Kepemimpinan Transaksional

Meskipun studi kepemimpinan telah banyak dilakukan, yang menarik adalah kepemimpinan transaksional. Dikatakan transaksional karena gaya kepemimpinan yang dilakukan untuk memotivasi dan mendorong kepatuhan oleh pengikutnya atau bawahan dengan penghargaan dan hukuman. Dengan sistem ini pemimpin dapat membuat bahawan termotivasi untuk jangka pendek. Gaya tersebut terjadi ketika seseorang berinisiatif untuk dalam melakukan kontak dengan orang lain untuk pertukaran hal-hal yang bernilai (Anon 2020). Definisi lain Kepemimpinan transaksional menurut (Bass 1990) transaksional digunakan ketika organisasi memberikan penilaian dengan penghargaan, pengakuan, kenaikan gaji dan kemajuan karir untuk yang berkinerja baik dan hukuman untuk yang berkinerja. Kepemimpinan yang menghargai usaha, reward penghargaan untuk kinerja yang lebih baik dan mengakui pencapaian prestasi. Bahkan kepemimpinan traksaksional akan efektif untuk mencapai tujuan capaian organisasi (Afolabi et al. 2008)

Kepemimpinan bergaya transaksional.  Secara harfiah berarti "sebuah transkasi atau terjadi pertukaran" karena itu, kepemimpinan transaksional berurusan dengan pertukaran antara pemimpin dan pengikut. Kepemimpinan bergaya transaksional  sebagai transaksi antara pengikut dan pemimpin untuk hasil yang diinginkan dengan cara memenuhi keinginan pemimpin dan yang sebuah harapan dari pengikut, yang melibatkan janji atau komitmen secara hormat dan kepercayaan. Pemimpin transkasional juga yang mengakomodasi kepentingan bawahannya dengan memberikan kontingen insentif, kehormatan dan janji kepada bawahan yang telah  berhasil memenuhi komitmen para pemimpin atau organisasi. (Bass 2000; Kuhnert and Lewis 1987) Kepemimpinan transaksional  sebagai faktor kepribadian, keramahan dan sangat berhati hati yang dimoderasi suasana kerja yang dinamis (De Hoogh, Den Hartog, and Koopman 2005). Mampu berperilaku secara positif untuk peningkatan organisasi dan inovasi (Elenkov 2002). Mendorong pengikut untuk unjuk kerja sesuai dengan keinginan pemimpin dan akan memperoleh imbalan dan penghargaan. Memfasilitasi bawahan untuk mengenali kewajiban terhadap pekerjaan dan tujuan yang harus dicapai(Lo, Ramayah, and Min 2009). Kepemimpinan transaksional berorentasi reward dan punishment sebagai memotivasi terhadap bahawannya (Pasolong 2008).

(Sedarmayanti 2009) membagi kepemimpinan transaksional seperti: (1) Contingent reward, pemimpin akan mempengaruhi perilaku bawahan, pemimpin memberikan detail pekerjaan yang harus dilakukan kepada bawahan, dengan insentif sebagai motivasi kepada bawahan untuk pencapaian hasil pelaksanaan tugas, (2) Management by exeption, Pertama dilakukan secara pasif mempengaruhi perilaku bawahan seperti pemimpin menggunakan upaya koreksi atau hukuman sebagai konsekuwen terhadap kinerja menurun-buruk-menyimpang dari standard. Dan kedua secara aktif untuk mempengaruhi perilaku seperti pemimpin secara aktif melakukan pemantauan terhadap pekerjaan yang dilakukan bawahan dan dengan upaya korektif untuk memastikan bahwa pekerjaan dilakukan dan diselesaikan sesuai standar Dengan standar kerja yang telah ditentukan, pimpinan mengharapkan bawahan akan mengetahui sehingga bimbingan dan arahan dapat dikurangi.

Contoh contoh Kepemimpinan Transaksional :

1. Pejabat yang  memberikan pekerjaan motivasi secara aktif ataupun pasif dengan menjanjikan suatu penghargaan seperti mengajak keluar kota, makan di restoran dengan syarat pekerjaan selesai sesuai standar.
2. Pada pelatihan atau kediklatan, Pelatih tidak segan segan melakukan hukuman kepada peserta atau pengikut seperti push up atau lari, memberikan nilai kurang atau memotong nilai/intensif bagi yang tidak bisa menyelesaikan tugas sesuai standar.
3. Pejabat yang memindahkan bawahan/staf ke tempat lain, karena tidak melakukan pekerjaan yang diarahkan, sebagai konsekuwen bersama yang dijunjung tinggi. 

Dari penjelasan diketahui beberapa karakteristik kepemimpinan transaksional.

1. Memberikan motivasi berupa reward dan punishment terhadap pengikut/bawahan, sehingga mendorong insiatif bawahan bekerja lebih baik.
2. Memiliki standar dan tolok ukur sebagai parameter kinerja secara jelas. Dan merupakan komitmen dan konsekuwen bersama untuk dianut dan dipatuhi.
3. Budaya organisasi sebagai sturktur dasar dalam pelaksanaan kegiatan. Transaksional tidak bisa lepas dari budaya organisasi yang dianut  dalam organisasi.
4. Kepemimpinan yang bertahan dalam status quo, patuh atas sistim yang telah ada.
5. Menjadi pengawas dan memastikan bawahan bekerja sesuai dengan standar dan capaian target. 

Kepemimpinan transaksional bukan yang menakutkan bagi bawahan, hak tersebut adalah seni memimpin  untuk melakukan tindakan dan ketrampilan memimpin sekelompok orang atau organisasi. Mereka memiliki wewenang dan kekuasaan dan menggunakannya untuk menetapkan tujuan, mempengaruhi dan memotivasi rekan dan bawahan mereka, dan menentukan alokasi sumber daya perusahaan sebagai keberlanjutan organisasi.

Daftar Pustaka.

Afolabi, OA, OJ Obude, AA Okediji, and LN Eze. 2008. “Influence of Gender and Leadership Style on Career Commitment and Job Performance of Subordinates.” Global Journal of Humanities 7(1 & 2):1–8.

Anon. 2020. “Transactional Leadership.” Wikipedia. Retrieved December 27, 2020 (//en.wikipedia.org/w/index.php?title=Transactional_leadership&oldi...).

Bass, Bernard M. 1990. “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision.” Organizational Dynamics 18(3):19–31.

Bass, Bernard M. 2000. “The Future of Leadership in Learning Organizations.” Journal of Leadership Studies 7(3):18–40.

De Hoogh, Annebel HB, Deanne N. Den Hartog, and Paul L. Koopman. 2005. “Linking the Big Five‐Factors of Personality to Charismatic and Transactional Leadership; Perceived Dynamic Work Environment as a Moderator.” Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior 26(7):839–65.

Elenkov, Detelin S. 2002. “Effects of Leadership on Organizational Performance in Russian Companies.” Journal of Business Research 55(6):467–80.

Jamaludin, Zaini, NMNA Rahman, Zafir Khan Muhammad Makhbul, and Fazli Idris. 2011. “Do Transactional, Transformational and Spiritual Leadership Styles Distinct? A Conceptual Insight.” Journal of Global Business and Economics 2(1):73–85.

Kuhnert, Karl W., and Philip Lewis. 1987. “Transactional and Transformational Leadership: A Constructive/Developmental Analysis.” Academy of Management Review 12(4):648–57.

Lian, Huiwen, Douglas J. Brown, Norbert K. Tanzer, and Hongsheng Che. 2011. “Distal Charismatic Leadership and Follower Effects: An Examination of Conger and Kanungo’s Conceptualization of Charisma in China.” Leadership 7(3):251–73.

Lievens Pascal Van Geit Pol Coetsier, Filip. 1997. “Identification of Transformational Leadership Qualities: An Examination of Potential Biases.” European Journal of Work and Organizational Psychology 6(4):415–30.

Lo, May-Chiun, T. Ramayah, and Hii Wei Min. 2009. “Leadership Styles and Organizational Commitment: A Test on Malaysia Manufacturing Industry.” African Journal of Marketing Management 1(6):133–39.

Mintzberg, H. 2010. “Shifting the Trajectory of Civilization.” Oxford Leadership Journal 1(2):1–10.

Pasolong, Harbani. 2008. “Kepemimpinan Birokrasi.” Bandung: Alfabeta.

Raelin, Joe. 2011. “From Leadership-as-Practice to Leaderful Practice.” Leadership 7(2):195–211.

Sedarmayanti. 2009. Reformasi Administrasi Publik, Reformasi Birokrasi, dan Kepemimpinan Masa Depan. 1st ed. Bandung :Refika Aditama.

Vigoda‐Gadot, Eran. 2007. “Leadership Style, Organizational Politics, and Employees’ Performance.” Personnel Review.